DEKKHA Consulting : ACSIO Energie a été créé en septembre 2019, il y a tout juste un an. Mais pour autant vous n’êtes pas des « petits nouveaux » sur le dispositif des CEE ? 

Clément Moreau : Non, loin de là ! Primo Finance existe depuis 2008, cela fait donc 12 ans que nous accompagnons les industriels du secteur Agro-alimentaire pour la recherche de subventions destinées à l’investissement productif. Initialement notre activité ne concernait que les aides dites « publiques », c’est d’ailleurs toujours le rôle de notre filiale ACSIO Conseil, et nous avons étendu notre activité aux CEE en 2015. Nous avons donc la chance de bénéficier d’une notoriété importante au sein de la filière de transformation des produits agricoles ou produits frais puisque nous leur permettons de financer leurs outils de production depuis plusieurs années.

DEKKHA Consulting : Estimez-vous que cette culture des aides publiques influence les activités opérationnelles d’ACSIO Energie aujourd’hui ?

Clément Moreau : Cela a indéniablement joué un rôle. Il faut bien comprendre que les projets de demande de subventions publiques peuvent s’étendre sur plusieurs années et impliquent 100% de contrôles sur pièces et sur sites ! Le « contrôle » est donc clairement dans l’ADN d’ACSIO Energie. Ce n’est pas vécu comme une contrainte par nos équipes, mais plutôt comme une opportunité de valider la pertinence des opérations que nous menons.

DEKKHA Consulting : Je suppose que cela nécessite des connaissances techniques pointues, non ?

Clément Moreau : Oui c’est le cas, et c’est – me semble-t-il – un autre de nos points d’attention. Nous disposons d’une réelle expertise technique sur les opérations que nous valorisons chez nos clients. Nos collaborateurs sont issus de BE ou de fabricants tels que des frigoristes par exemple. Ce sont des personnes de terrain, qui connaissent l’activité sur laquelle ils interviennent puisqu’ils l’ont exercé concrètement auparavant.

DEKKHA Consulting : Culture du contrôle et expertise technique, y’a-t-il un troisième aspect qui permette de maîtriser au mieux ces opérations ?

Clément Moreau : Oui, je pense qu’il faut y ajouter « l’outillage » et notamment le système d’information. Chez ACSIO Energie nous avons apporté un soin tout particulier à la construction de notre ERP. Nous avons nos propres développeurs et ainsi sommes en mesure d’implémenter très rapidement les impacts issus de notre veille réglementaire. Au final nous disposons d’un système très robuste, conçu de façon spécifique pour nos processus opérationnels et qui s’intègre dans le reste de notre paysage applicatif. Par exemple notre ERP est connecté directement à notre site de simulation www.calculCEE.fr

DEKKHA Consulting : Vous n’intervenez pas sur le marché « diffus » et traitez en moyenne des dossiers de plusieurs dizaines de GWhc. Pensez-vous que cela facilite le contrôle des opérations ?

Clément Moreau : Oui, bien sûr. Nous ne menons pas des centaines de dossiers en parallèle, chacune de nos opérations est suivi de bout-en-bout par les experts techniques dont nous parlions précédemment. Sur des dossiers de plusieurs dizaines de GWhc nous devons être irréprochable sur la qualité de l’accompagnement technique. Des sommes importantes sont en jeu, pour notre Obligé mais également pour le bénéficiaire, et nous nous devons d’être très rigoureux. 

DEKKHA Consulting : En conclusion nous pouvons dire que l’excellence opérationnelle d’ACSIO Energie repose sur 4 axes : 

• D’une part un historique riche avec l’industrie Agro-alimentaire et les principaux processus qui y sont impliqués.
• Ensuite une culture du contrôle héritée du passé « Gestion de Subventions Publiques » d’ACSIO Conseil.
• Une expertise technique pointue, portée par des hommes et des femmes de terrain.
• Un système d’information optimisé qui vous permet de disposer de vos règles de gestion spécifiques, allant parfois au-delà des contraintes réglementaires.

Clément Moreau : Cela me semble très bien résumé, en effet. Merci DEKKHA Consulting pour cet échange !

L’article L’excellence opérationnelle dans le traitement des dossiers CEE : Rencontre avec Clément Moreau, Directeur Général d’ACSIO Energie. est apparu en premier sur DEKKHA Consulting.

Renaud Lardier, Directeur Associé chez DEKKHA Consulting et Antoine Briand, fondateur du cabinet A&A associés et expert en Achats raisonnés, nous donnent leur vision du sujet.

Comment définiriez-vous le « Dispute Management » ? 

• Antoine Briand : En français, nous parlerons de « gestion de différends », ou de « gestion de litiges » au sens large, généralement entre un donneur d’ordre et un prestataire. Cela rassemble toutes les actions que peuvent mener les parties prenantes pour rétablir une prestation ou pour mieux gérer la fourniture d’un service, avant d’entamer des démarches plus coercitives (pénalités – si prévues dans le cadre contractuel – recours à un arbitre ou à un médiateur, voire résiliation du contrat).
• Renaud Lardier : En effet, la gestion de ces différends peut concerner à la fois le planning, le périmètre technique ou fonctionnel d’un projet, les compétences ainsi que le niveau d’expertise de l’équipe projet mobilisée, ou encore le contenu de la solution logicielle, etc. Dans ce type de démarche nos clients souhaitent disposer d’éléments factuels et argumentés leur permettant de défendre leurs intérêts financiers auprès de leurs partenaires, tout en garantissant la bonne fin du programme objet du litige. L’argumentaire et le plan d’actions associé s’appuient principalement sur : 
  • Les engagements contractuels pris initialement par les partenaires pour la construction des solutions : planning et jalons, périmètre ou fonctionnalités mises à disposition, budget et niveaux de services associés, etc.
  • La réalité opérationnelle, intégrant les éventuels ajustements de périmètres et de planning ainsi que les concessions qui ont déjà pu être faites en vue d’assurer la bonne fin du programme.

Quelles sont les bonnes pratiques à mettre en œuvre dans ce type de projet ?

• Renaud Lardier : Il y a clairement plusieurs aspects à mettre en avant : 
  • Associer les Achats très opérationnellement et ne pas limiter leur rôle à la construction du contrat et à la phase de négociation commerciale, c’est d’ailleurs pour cela que nous travaillons ensemble, Antoine et moi-même,
  • Intégrer le pilotage des risques dès le début du projet voire la construction du plan d’assurance qualité avec les prestataires externes et anticiper les actions de mitigation,
  • Sensibiliser l’équipe de pilotage du programme aux engagements contractuels qui ont été pris : périmètre, engagements mutuels, niveaux de services et pénalités associées. Cela peut passer par l’organisation d’une séance de présentation aux acteurs du projet dès la phase de démarrage. Cette action semble plutôt à faire piloter par les Achats.
• Antoine Briand : Oui, tu as complètement raison. Je pense également qu’il est nécessaire de s’efforcer de signaler et de documenter les points de difficultés sur le projet : les remonter au cours des instances de gouvernance, mettre en avant les risques associés et mettre en place des plannings de « remédiation » avec les prestataires, mentionner tous les points dans les supports de ces instances et les comptes-rendus. J’ajouterais que derrière les entreprises et les contrats qui sont mis en place, il y a avant tout des hommes qui travaillent. On a toujours le droit de ne pas être d’accord, de ne pas avoir le même point de vue car on ne défend pas toujours les mêmes objectifs et intérêts. Pour autant, avant de prendre des décisions trop radicales, je préconise toujours à mes clients de comprendre les situations, les contextes, ainsi que les raisons pour lesquelles nous en sommes arrivés à ce point.

« Derrière les entreprises et les contrats qui sont mis en place, il y a avant tout des hommes qui travaillent »

Y’a-t-il des spécificités liées à la situation actuelle de crise sanitaire et de relance économique ? 

Renaud Lardier : Probablement que la seule particularité contextuelle du moment, c’est la prudence des grandes sociétés dans la réalisation de leurs projets. Bien souvent, je me suis retrouvé à intervenir auprès de décideurs ayant une approche privilégiant les scénarios limitant ou étalant systématiquement le « cash out ». Les projets sont aujourd’hui pilotés dans une logique de limitation des sorties de trésorerie, et d’étalement. C’est ce qu’on appelle la maitrise du risque financier. La situation actuelle a significativement exacerbé ce point.

« Bien souvent, je me suis retrouvé à intervenir auprès de décideurs ayant une approche limitant ou étalant systématiquement le « cash out »

Quelles sont les compétences attendues pour accompagner nos clients dans ce type de démarche ?

• Renaud Lardier : Les clients – en faisant appel à nos services – attendent surtout un savoir-faire dans l’analyse et le décryptage des contrats de type « intégrateur » et « éditeur », permettant d’avoir une vision fine en termes de risques contractuels et d’activation des clauses de responsabilité, de pénalités et de sortie si cela s’avérait nécessaire. Grâce à une connaissance approfondie des pratiques des grands intégrateurs et des éditeurs de solutions logicielles, et une grande expérience opérationnelle en immersion au sein des équipes client, ils cherchent à obtenir le bon niveau de diplomatie, et une capacité à rendre compte au niveau Direction Générale.
• Antoine Briand : J’ajouterai aussi qu’ils nous demandent beaucoup de rigueur et de fermeté, les indicateurs de suivi devant être limpides et ne doivent pas laisser place à l’interprétation des phases de Build ou de Run. Néanmoins, paradoxalement, cela requiert également beaucoup d’agilité. Le temps passé à gérer les litiges ne permet pas forcément de se concentrer sur l’essentiel : faire avancer le projet. La capacité des équipes à être agiles dans cette résolution de différend, pour se concentrer sur le budget et le planning, c’est la priorité.

En conclusion, quels sont, selon vous, les facteurs clefs de succès pour ce type de projet » ? 

• Antoine Briand : Les seuls projets informatiques au forfait que j’ai vu atterrir dans les délais et budgets prévus initialement sont ceux pour lesquels les deux Parties étaient pleinement investies, avec des chefs de projets compétents et à l’écoute et pour lesquels l’agilité, la réactivité ont été de mise. Je pense également qu’il faut dépassionner les débats et qu’un regard « extérieur », plus pragmatique et probablement moins dans l’affect est indéniablement un avantage. Un partenaire tiers peut donc être très utile pour gérer ce type de conflits.
• Renaud Lardier : Je pense en effet que l’on peut résumer les facteurs clefs de succès de la façon suivante : 
  • Un réel pilotage, avec des instances qui jouent pleinement leur rôle d’analyse des risques et de gestion du processus d’escalade dans une logique « Tour de contrôle ».
  • La mise en œuvre d’une complémentarité des experts Achats & Projet pour une étude exhaustive des problématiques.
  • Le recours à des experts externes qui vont être en mesure de dépassionner le débat et de mettre en œuvre une analyse factuelle & objective.

Antoine Briand, fondateur du cabinet A&A associés est expert en Achats raisonnés. Après 17 années d’expérience au sein de grands groupes internationaux il pilote désormais des projets de « dispute management » et d’optimisation des dépenses via la définition d’une stratégie ad hoc puis sa mise en œuvre opérationnelle

Directeur Associé & co-fondateur de DEKKHA Consulting, Renaud Lardier dispose d’une très large expérience de gestion de grands projets de transformation en mode « forfait ». Il a mené avec succès plusieurs missions de Dispute Mangement pour des programmes allant de 20 à 50 millions d’Euros.

L’article « Dispute Management » dans le cadre des grands programmes de transformation, ou comment remettre sur les rails un projet en difficulté. est apparu en premier sur DEKKHA Consulting.

Dans ce contexte complexe, le Green Corporate PPA (Power Purchase Ageement), que l’on pourrait traduire par « Contrat d’Achat d’Energie Verte », peut amener des pistes de solution. En effet en permettant à des industriels d’établir des contrats directs avec des producteurs d’énergie renouvelable, ils « dérisquent » ce poste de dépenses et participent de fait à l’essor des EnR.

1. Comment définit-on un Green Corporate PPA ? 

Le Green Corporate PPA, encore appelé « Corporate PPA » ou plus simplement « PPA », est un contrat d’achat d’énergie direct entre un Consommateur et un Producteur d’énergie renouvelable.

Les énergies fossiles ne sont pas concernées par les PPA. L’énergie vendue provient donc de sources telles que le solaire, l’éolien, l’hydraulique, la biomasse ou la géothermie.

Dans certains cas, les PPA intègrent la présence d’un intermédiaire entre le consommateur et le producteur. Il s’agit généralement de sociétés d’agrégation qui assurent alors un service d’équilibrage permettant de palier à l’intermittence de la production inhérente aux EnR.

2 . Pourquoi assiste-t-on à la multiplication récente des PPA ?

Orange, la SNCF, certaines banques comme la Société Générale ou le Crédit Mutuel, toutes ces structures ont opté pour le PPA récemment.

Ce soudain engouement pour les Green Corporate PPA est lié à une évolution réglementaire majeure : Le décret du 27 mai 2016, issu de la loi de transition énergétique, amorce le remplacement progressif du système d’obligation d’achat pour laisser place au Complément de Rémunération. Celui-ci permet une intégration progressive de la production des énergies renouvelables aux règles du marché, avec un système de rémunération laissant les producteurs partiellement exposés aux fluctuations des prix de marché.

Concrètement ce décret autorise la vente directe d’EnR, avec une structure tarifaire partiellement décorrélée du marché de l’énergie.

3. Quels sont les contraintes et bénéfices liés aux PPA  ?

Les contraintes liées aux PPA proviennent principalement de la nature même des énergies renouvelables qui sont vendues : 

• L’importance des investissements nécessaires implique bien souvent des contrats longs-terme (jusqu’à 25 ans) qui empêchent une gestion opportuniste des achats d’énergie.
• L’intermittence de la production impose en général de faire appel à un responsable d’équilibre pour palier au risque de profil. Le PPA ne couvre donc pas nécessairement 100% des besoins énergétiques du consommateur, multipliant de fait les contrats d’achats à monitorer.
• La structure tarifaire des PPA, souvent établie via des prix fixes sur des périodes longues, limite là encore une gestion opportuniste en cas de baisse significative des prix de marché lors des prochaines années.

La « stabilité » du PPA génère l’essentiel de ses contraintes, mais présente également de nombreux bénéfices : 

• Contrat long terme et prix fixes sont gages de visibilité et de stabilité, ce qui est de nature à dé-risquer les opérations pour de nombreux acteurs.
• Dans un contexte où la volatilité du prix du carbone sur le marché ETS-EU est importante, le PPA garantit la fourniture d’énergie décarbonée. Le bénéficiaire du PPA peut de ce fait se prémunir des hausses à prévoir pour le prix du carbone.
• Enfin les bénéfices environnementaux et d’image associés au PPA sont également notables. Dans un contexte de « greenification » des activités, le PPA est un marqueur fort d’engagement en faveur de la transition énergétique.

3. Le rôle de DEKKHA Consulting  ?

DEKKHA Consulting est un cabinet de conseil en Stratégie Opérationnelle, intervenant majoritairement sur les sujets Energie & Transition Energétique.

La signature d’un Corporate PPA implique, comme nous l’avons établi auparavant, un changement de paradigme fort pour l’ensemble des acteurs impliqués. Il convient en effet de disposer d’une connaissance fine du monde de l’énergie et de ses principaux mécanismes de régulation (Lissage, effacement, etc.) afin de bénéficier pleinement des opportunités offertes par les PPA.

La démarche de DEKKHA Consulting se décompose classiquement en 3 phases : 

• Présentation détaillée du système opérationnel des PPA, sur base d’études amont menées par les équipes pluridisciplinaires de DEKKHA Consulting.
• Etude du besoin spécifique de votre structure et la définition des Risques / Bénéfices liés à l’établissement d’un PPA.
• Support opérationnel dans le cadre de la signature du PPA, allant de l’identification des acteurs sollicités, la gestion de l’appel d’offre et l’accompagnement lors de la phase de contractualisation.

L’expertise sur les sujets de l’Energie et le large réseau d’acteurs du cabinet fait de DEKKHA Consulting un partenaire de choix pour l’accompagnement opérationnel dans l’établissement d’un PPA.

Source « Emission Trading System (EU ETS) » [archive], sur Commission européenne

Contact : nicolas.barrois@dekkha.com

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Cette dernière catégorie bénéficie en ce moment d’un regain très net de popularité. L’heure n’est en effet plus à « l’agri-bashing », mais au contraire de nombreuses personnes au chômage partiel s’improvisent ouvrier agricole le temps d’une récolte d’asperges par exemple. Mais pour que ce soutien populaire dure au-delà de la crise sanitaire, il est nécessaire que les changements vertueux soient partagés. Nous évoquions, dans un précédent article, que l’Agriculture pouvait être l’avenir de la Transition Energétique ; le moment apparait comme idéal pour réaliser cet effort et réhabiliter durablement l’image de toute la filière.

1. Demain, tous agriculteurs ?

Le 24 mars dernier, Didier Guillaume, Ministre de l’Agriculture, lançait « un appel à l’armée de l’ombre des hommes et des femmes qui n’ont plus d’activité en raison de la crise du coronavirus » afin de les exhorter à aider le monde agricole français en quête de main d’œuvre.

On estimait alors à 200 000 le nombre d’emplois à pourvoir dans le secteur et les deux ministères de l’Agriculture et du Travail agissaient de consort pour permettre le cumul, temporaire, du chômage partiel et d’une activité dite de soutien aux agriculteurs.

Contre tout-attente cet appel a été entendu ; 40 000 personnes se sont manifestées dans les 24h ayant suivi l’allocution du Ministre selon l’Express ⁽¹⁾, et le mardi 07 avril 200 000 candidatures avaient été déposées sur la plateforme dédiée. Seule 10 621 offres demeuraient disponibles, et principalement parce que les offres d’emplois avaient été étendues à d’autres secteurs jugés prioritaires également (aide à domicile, télécoms, énergie, etc.).

L’engouement pour l’aide au monde agricole est donc une réalité et cela va nécessairement de pair avec une forme de revalorisation de l’activité et de l’ensemble de la profession.

2 . Plus que jamais la Grande Distribution « joue le jeu »

Dimanche 12 avril, sur France3, Didier Guillaume notait une nouvelle fois le « patriotisme alimentaire » de ses compatriotes qui avaient plébiscités l’agneau français et  que « la Grande Distribution avait joué le jeu » pour la mise en valeur de ce produit.

Cette tendance n’est pas nouvelle, puisque dès le 25 mars dernier, le magazine consoGlobe, spécialiste de la Grande Distribution, titrait « Confinement : les supermarchés passent aux fruits et légumes 100 % français » ⁽²⁾. De la même façon, sur son blog, Michel-Édouard Leclerc a ainsi annoncé stopper l’approvisionnement en asperges, tomates, concombres et fraises, de toute autre origine que française.

Et ce soutien n’est pas anodin. D’une part parce qu’il remet à l’honneur les produits français et qu’il constitue une source de revenus directe pour la filière agricole française, mais également parce qu’il peut induire un changement plus pérenne des mentalités. En effet, alors qu’on rapporte une hausse de 10 à 15% des prix des fruits & légumes dans les principales enseignes, les français acceptent et plébiscitent même, semblerait-il, ce nouveau mode de fonctionnement.

Remis là encore sur le devant de la scène médiatique et valorisés dans leurs activités, les agriculteurs français voient leur cote de popularité grimper. Pour éviter que cela ne s’essouffle, il leur est nécessaire de modifier structurellement leur approche et de répondre aux attentes des consommateurs.

3. Quelles actions concrètes ?

Il est donc temps de mettre en œuvre des actions concrètes qui démontreront, selon un prisme nouveau, l’excellence de l’Agriculture en France.

1. Tout d’abord rappelons-nous que, contrairement à tous les autres secteurs et notamment l’Industrie, l’Agriculture représente un puits de carbone. En effet de nombreuses techniques, tels les semis sous couverts ou l’implantation de haies, permettent de capter du CO2 atmosphérique. On ne parle pas alors de « réduire des émissions », mais bien de réduire la quantité de carbone dans l’atmosphère via la photosynthèse.
2. Ensuite il existe de nombreuses pistes d’économies d’énergie dans le secteur agricole, dont plusieurs sont valorisables via les CEE.
3. Le mécanisme des Certificats d’Economies des Produits Phytopharmaceutiques (CEPP) doit permettre à l’Agriculture Française de limiter sa consommation de ce type de substances, reproche communément adressé par le grand public.
4. Enfin nous avons déjà abordé dans une précédente publication la possibilité de valoriser certains produits agricoles, comme les déchets ligno-cellulosiques, dans le cadre de la production de biocarburants.

*https://www.linkedin.com/pulse/biofuels-quand-lh%C3%A9t%C3%A9rog%C3%A9n%C3%A9it%C3%A9-des-r%C3%A8gles-europ%C3%A9ennes-perturbe

Les pistes pour rendre durablement le secteur agricole plus vertueux vis-à-vis de la lutte contre le réchauffement climatiques sont nombreuses. Mais cette période de « lune de miel » médiatique, où les agriculteurs sont à juste titre valorisés, est propice à engager des changements plus profonds. L’agri-bashing sera alors enterré et l’Agriculture française sera reconnue à la fois pour l’excellence de ses produits mais également pour son effet bénéfique sur le climat.

• https://lentreprise.lexpress.fr/actualites/1/actualites/travail-aux-champs-ou-dans-les-secteurs-prioritaires-plus-de-200-000-candidats_2123132.html
• https://www.consoglobe.com/confinement-supermarches-fruits-legumes-francais-cg

Contact : nicolas.barrois@dekkha.com

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Constat, Problématique

Les émissions de GES (Gaz à Effet de Serre) au centre des grandes décisions des entreprises ? C’est en tout cas le constat que nous pouvons faire : le CO2 serait-il le nouvel or gris. Controversées et rejetées par une part de plus en plus grande de la population, les émissions de CO2 sont devenues un enjeu stratégique pour les entreprises qui changent de modèle pour une plus grande transparence de leurs opérations et la mise en place d’initiatives visant à réduire leur empreinte carbone. Cause ou coïncidence, le fait est que la réglementation tend à se durcir pour les entreprises françaises de plus de 500 salariés, en imposant depuis 2016 un reporting des émissions GES de leurs activités. Ces émissions peuvent se classer en 3 catégories, appelées « scopes », selon si elles sont directes ou indirectes :

• Scope 1 : émissions directes de GES liées aux installations fixes ou mobiles de fabrication d’un produit par une entreprise ;
• Scope 2 : émissions indirectes de GES liées à la consommation d’énergie (électricité, chaleur, froid) utilisées pour les activités de l’entreprise ;
• Scope 3 : autres émissions indirectes de GES liées à la chaîne de valeur complète des produits vendus par l’entreprise (distribution, transport, utilisation, recyclage…).

Mais réglementation ne signifie pas encore pénalisation. Celle-ci est cependant rendue tacite par le comportement évolutif des acheteurs.

Une prise de conscience collective et réglementaire des enjeux liés au carbone

C’est un fait, les évolutions des habitudes de consommations précèdent toujours celles de la réglementation. Mais si celle-ci tarde à changer, nos pouvoirs publics ont montré depuis quelques années une volonté forte d’aligner le monde du privé sur leur stratégie environnementale. A ce titre, l’article 173 de la loi sur la Transition Energétique pour la croissance verte impose, depuis sa directive du 8 novembre 2019, une réévaluation de la sanction (jusqu’alors plafonnée à 1 500€) en cas de manquement au reporting GES sur les scopes 1 et 2 à 10 000 €, et un maximum de 20 000 € si récidive. Les entreprises sont ainsi priées d’exposer dans leur rapport de gestion l’empreinte de leurs activités.

Des sanctions encore légères, mais qui se durcissent. La tendance ne va par ailleurs pas s’inverser, et nous pouvons légitimement imaginer que dans quelques années les entreprises auront l’obligation de reporter le coût carbone réel de l’ensemble de leur chaîne de valeur. Une grande transparence qui va de pair avec la prise de conscience collective sur les enjeux du « mieux consommer », ou au moins du « savoir ce que nous consommons ». Quid du caractère financier ? C’est parce que les entreprises y ont tout intérêt pour conserver leurs clients et leurs actionnaires – eux aussi de plus en plus friands de « finance verte » – qu’un travail de fond sur la valorisation en interne de leur activité carbone doit être effectué. Rien qu’entre 2014 et 2016, le nombre d’entreprises utilisant un système de valorisation financière du carbone a été multiplié par trois. Cette tendance touche évidemment les petites entreprises et les PME, mais aussi les grandes entreprises françaises : LVMH, Kering, ENGIE ou encore Saint-Gobain. Ces dernières ont d’ailleurs lancé depuis plusieurs années des initiatives de valorisation interne du carbone permettant de lui donner une valeur financière, rendant plus concret son impact, et plus tangible sa gestion. LVMH, par exemple, valorise son empreinte carbone en lui accordant un prix directeur permettant la création d’un fond carbone à usage interne. Celui-ci est alimenté par la contribution de chacune de ses entités, à hauteur de leurs émissions de GES.

« Faire de la transition énergétique une opportunité »

A la question « est-il possible de faire de son empreinte carbone une opportunité », la réponse est visiblement oui. Mais c’est dans la définition et la mise en œuvre de ce cercle possiblement vertueux que la complexité repose. Quelle valeur accorder au CO2 ? Par quel type de mode de gestion ?  Plusieurs mécanismes sont envisageables, mais un fil conducteur les relie tous : celui du « prix directeur », aussi appelé « shadow price ». Il s’agit d’un prix appliqué aux émissions de GES (généralement à la tonne d’équivalent CO2) et basé sur un barème fixé par décisions de gestion, modulable (souvent annuellement) en fonction de la stratégie décidée. Obtenu par le biais d’un reporting plus ou moins profond de l’activité carbone par chacune des directions d’une entreprise, le shadow price permet d’inclure un prix carbone à une décision d’investissement ou à un retour sur investissement d’un projet d’entreprise, décourageant ainsi les choix les plus « carbonés ». Il s’agit là d’appliquer uniquement un prix interne au carbone, décorrélé dans sa nature de toute influence externe, tels que de possibles allègements fiscaux pour les projets bas-carbones. La méthode de calcul du prix directeur reste propre à chacun, les entreprises plaçant où elles souhaitent le curseur d’un projet « à faible niveau d’émission ».

Arrive ensuite la question de l’utilisation opérationnelle du prix directeur du carbone. A l’instar des entreprises citées précédemment, un nombre exponentiel de sociétés considère que le shadow price est destiné à s’imposer dans la règlementation, et choisissent de l’appliquer. Si le mécanisme parfait n’existe pas encore, de nombreuses initiatives qui découlent de la valorisation interne du carbone ont vu le jour. La bourse interne carbone en est un exemple parlant, son application permettant d’établir de nouveaux leviers de financements de projets considérés comme peu émetteurs de GES. Le principe est le suivant : basé sur un prix directeur du carbone, les projets peu émetteurs sont financés par les projets plus émetteurs. Les modalités opérationnelles sont propres à chaque entreprise (certificats CO2, taxes internes, redirection de flux financiers/modification des budgets, nouvelle structure financière basée sur le « mérite » carbone, …). L’idée étant que les émissions de carbone des uns entrainent la baisse des émissions des autres, à travers le financement de projets en lien avec la transition énergétique.

L’organisation d’une activité de bourse carbone interne nécessite dans tous les cas la mise en place d’une organisation dédiée, et bénéficiant d’un soutien important de la Direction Générale, afin d’intégrer les nouveaux enjeux de la transition énergétique au centre des décisions stratégiques de l’entreprise. L’évidence de la création d’un pôle dédié et d’une équipe mandatée – managée par un directeur des opérations carbones – devient l’ingrédient clé de la « prise de poids » de processus internes encore « trop maigres ». En y intégrant toutes les fonctions transverses habituelles d’une activité, nous prônons la création d’une équipe en charge des opérations liées à l’activité carbone interne, que nous estimons aujourd’hui porteuse d’une grande valeur future.

DEKKHA Consulting vous accompagne dans la démarche

Tant avec le changement des marchés et des habitudes de consommation qu’avec la modification progressive de la législation, les entreprises ont tout intérêt à prendre les dispositions nécessaires pour devancer la mise en place de législations très contraignantes sur le carbone. Reporting, transparence, et méthode de valorisation permettront même de faire de cette obligation une opportunité forte. C’est d’ailleurs pour cette raison qu’un nombre croissant d’entreprises soutient la mise en place d’un processus national de tarification du carbone, pour faciliter la réorientation des investissements au niveau national en vue de faire émerger un secteur d’activité dédié, et améliorer la coopération entre les acteurs afin de faciliter le partage d’information, d’expertises et d’expérience.

Nous connaissons la difficulté de la structuration et de la mise en place de processus nouveaux, particulièrement dans le cas de la mise en place d’une organisation interne dédiée entièrement nouvelle au sein des entreprises dans un contexte réglementaire en constante évolution. Grâce à notre maitrise de bout en bout de ces problématiques, issue de notre expérience en conseil en organisation et de nos savoirs-faires sectoriels, fonctionnels & méthodologiques, nous nous proposons d’accompagner les entreprises en amont sur la mise en place de ce type de projets, et pouvons vous aider à faire des problématiques en lien avec l’empreinte carbone une réelle opportunité, créatrice de valeur.

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Adoptée en 2016 à la 39ème Assemblée de l’Organisation de l’Aviation Civile Internationale (OACI), institution spécialisée des Nations Unies, la résolution A39-3 vise à mettre en place un programme de compensation et de réduction des émissions de CO2 pour l’aviation civile internationale. Ce régime, nommé CORSIA (« Carbon Offsetting and Reduction Scheme for International Aviation »), impose un prix carbone aux compagnies aériennes pour les émissions générées par les vols internationaux au-delà du niveau 2020.

Le dispositif CORSIA est conçu de manière à encourager les compagnies aériennes dans leurs efforts d’économies d’énergie et d’adoption de carburants durables, et à imposer une obligation de compensation financière de la croissance d’émissions restantes (i.e. les émissions hors secteur de l’aviation) pour arriver à un bilan carbone neutre. Cette compensation se fait par l’acquisition d’unités de compensation d’émission, qui permettront ensuite de financer des projets de réduction ou de captation de carbone.

Faisant ainsi de l’aviation civile internationale le premier secteur à se doter d’un mécanisme de maîtrise de ses émissions de CO2 à l’échelle mondiale, CORSIA vise deux objectifs :

1. Améliorer le rendement du carburant aérien de 2% chaque année d’ici 2050,
2. Stabiliser le niveau d’émissions pour une croissance neutre en carbone à partir de 2020.

L’aviation étant l’un des secteurs avec la plus forte croissance d’émissions, cette initiative a le potentiel d’introduire une forte demande sur le marché de compensation. L’OACI estime que CORSIA devrait compenser environ 2,5 milliards de tonnes de CO2 entre 2021 et 2035, ce qui représente un investissement d’environ 40 milliards USD dans des projets climat.[1] En comparaison, les participants au SEQE de l’UE, qui couvre environ 45% des émissions de l’UE, ont utilisé 1,058 milliard de tonnes de crédits carbone au cours de la phase 2 (2008-2012).[2]
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2. CORSIA : Calendrier et périmètres concernés

Dans le cadre du programme, les obligations de compensation sont définies par période de 3 ans. Pour la phase pilote (2021 – 2023) et la première phase (2024 – 2026), la participation au programme se fera sur la base du volontariat. Elle sera ensuite obligatoire à partir de la seconde phase (2027 – 2035) pour tous les Etats membres de l’OACI, à l’exception de ceux exemptés pour leur faible poids dans le trafic aérien mondial ou des raisons socio-économiques tels que le niveau de développement et les conditions géographiques (cf figure 1).

Au 16 juillet 2019, le nombre d’États ayant déclaré leur intention de participer volontairement à CORSIA dès ses débuts s’élève à 81[3], ceux-ci représentant 76,63% de l’activité aéronautique internationale. Cependant à partir de 2019, tous les états membres de l’OACI sont tenus d’assurer tous les ans le suivi, le compte rendu et la vérification (MRV – Measurement, Reporting and Verification) des émissions de CO2 des vols internationaux opérés par ses compagnies aériennes, que les États participent ou non au programme.

Seuls les vols internationaux entre deux états participants sont pris en compte pour le calcul des exigences de compensation, alors que l’ensemble des trajets est soumis aux obligations de MRV (cf figure 2). Les exploitants à faible niveau d’activité de l’aviation internationale sont exclus du périmètre du CORSIA : les exploitants d’aéronefs émettant par an moins de 10 000 tonnes métriques de CO2 de l’aviation internationale, les aéronefs de moins de 5 700 kg de masse maximale au décollage (MTOM) ainsi que les aéronefs participant à des opérations humanitaires, médicales et de lutte contre les incendies ne sont pas soumis aux obligations de compensation ni de reporting.

Les exigences opérationnelles de CORSIA et les enjeux pour les principaux acteurs concernés seront abordés dans une seconde communication à venir. Nous vous invitons à suivre l’actualité du cabinet et/ou à nous adresser un message pour être averti de la parution de la deuxième partie du sujet CORSIA.

Contact : nicolas.barrois@dekkha.com

[1] OACI. Working paper (A40-WP/55), p.3. Cette estimation est réalisée sur la base de projections qui supposent que le prix du carbone augmentera de 8 USD en 2021 à 20 USD en 2035.

[2] Commission européenne. ‘Utilisation des crédits internationaux’, Système d’échange de quotas d’émission de l’UE (SEQE-UE). https://ec.europa.eu/clima/policies/ets/credits_fr.

[3] OACI. ‘CORSIA States for Chapter 3 State Pairs’. https://www.icao.int/environmental-protection/CORSIA/Pages/state-pairs.aspx.

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Introduction :

Les actifs immatériels représentent tous les éléments de l’entreprise qui participent à sa réussite sans y inclure les biens matériels et monétaires. Parmi ces actifs immatériels, nous retrouvons notamment la capacité à innover, la propriété intellectuelle, le savoir-faire, ou les relations entretenues avec toutes ses parties prenantes. Une définition large et surtout extensible, qui rend difficile l’analyse de la valeur exacte d’une entreprise ou d’un projet. .

Constat :

L’évaluation et la valorisation d’actifs immatériels s’avèrent indispensables dans le cadre d’un développement d’activité, d’une prise de participation, d’une augmentation de capital ou encore d’une acquisition d’entreprise. Autant pour le créateur que pour l’investisseur, elles permettent de connaître le montant relatif de son investissement par rapport à la valeur réelle de l’entreprise. Dans la continuité de l’audit d’une activité, elles offrent notamment une vision qualitative d’ensemble de tous les assets et permettent d’accompagner la prise de décisions stratégiques. Les méthodes traditionnelles de valorisation et d’évaluation, souvent de nature comptable ou financière, sont de moins en moins adaptées à la réalité de l’activité. L’explosion du numérique et le boom des start-up – par exemple – rendent insuffisantes les méthodes classiques de valorisation telles que la méthode comparative ou la méthode du multiple de résultats nets (les premiers résultats positifs d’une start-up n’arrivent souvent qu’après plusieurs années d’activité).

L’analyse qualitative du capital immatériel d’une entreprise est devenue un sujet majeur pour évaluer son dynamisme et sa compétitivité, mais la pratique se complexifie. Une entreprise qui numérise son activité, un service qui se digitalise, une « start-up » qui fonde son modèle sur une plateforme technologique, c’est abriter la valeur réelle de son activité derrière un algorithme et derrière le savoir-faire des métiers de développement. Par ailleurs, le capital immatériel englobe également l’ensemble du savoir-faire technique et managérial de l’entreprise, notamment sa capacité à conserver et partager ce savoir-faire. Avoir les meilleures compétences individuelles ne suffit plus, l’époque est au savoir-faire collectif et au partage sécurisé de l’information.

Notre méthode :

Les modèles des nouvelles entreprises, et principalement des start-ups, se distinguent du traditionnel par leur potentiel de croissance important, les nouvelles technologies du digital utilisées et leurs modes de financement innovants. Ces modèles ont la particularité de rendre possible des percées rapides sur les marchés, basés sur une forte différenciation, ainsi qu’une stratégie de communication et de relation clients volontairement agressive. Avoir une vision quantitative du potentiel d’une entreprise n’est plus suffisante, car elle n’est plus forcément révélatrice de sa valeur réelle. Une approche qualitative de ses assets immatériels est nécessaire, pour prendre en compte son fort potentiel de développement et de croissance. C’est d’ailleurs pour cela qu’une évaluation efficace doit tout autant mettre l’accent sur le savoir-faire métier des équipes et la solidité des outils mis en œuvre que sur le nombre de clients et sa rentabilité de marché.

Chez DEKKHA Consulting, nous avons compris que l’évaluation et la valorisation du capital immatériel d’une jeune entreprise ou d’une activité émergente nécessitent une méthode nouvelle, stricte, s’appuyant sur des critères qualitatifs. Plus que d’analyser la valeur, il s’agit ici d’une démarche permettant de déterminer la capacité d’une entreprise à créer de la rentabilité dans le futur. Néanmoins l’opération est complexe, car il faut savoir jongler entre compréhension des enjeux technologiques (lecture et compréhension de l’architecture informatique), et connaissance des enjeux métiers et sectoriels (parfois complexes, souvent stratégiques). Les critères à évaluer sont nombreux, et couvrent pratiquement toutes les pratiques internes et externes de l’activité de l’entreprise :

Grâce à son expertise sectorielle, sa maitrise technologique, son savoir-faire fonctionnel et réglementaire, DEKKHA Consulting accompagne ses clients dans l’évaluation de leurs actifs immatériels et les soutient dans leurs prises de décisions stratégiques : Audits internes d’activités innovantes et technologiques, « Due Diligence » liées à des acquisitions ou des prises de participations, « Carve-out » d’activités.

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1 – Le secteur agricole, actuel parent pauvre du dispositif des CEE, dispose d’un potentiel sous-estimé

22 fiches CEE sont référencées dans « Agriculture », ce qui est un nombre élevé compte-tenu de la faible part relative du secteur dans les volumes de Certificats d’Economie d’Energies produits. Néanmoins en regardant de plus près, l’étude de l’ADEME présentée à la journée Technique ATEE du 12 décembre fait état de 98,3% de ces volumes concentrés sur 6 fiches seulement, et probablement de l’ordre de 88% sur la seule AGRI-TH-104 ( 1 ). Concrètement donc, en 2018 les CEE en Agriculture se limitent à des opérations de « Système de récupération de chaleur sur groupe de production de froid hors tanks à lait ».

Les fiches « Agriculture » actuelles semblent donc sous-exploitées et cela est probablement lié à deux facteurs :

– En dehors de la fiche d’opération standardisée AGRI-TH-104, qui peut s’appliquer à de nombreux types d’exploitations agricoles, la majeure partie des autres fiches ne concerne que les serres horticoles ou maraîchères.

– D’autre part les opérations standardisées actuelles impliquent pour beaucoup l’installation de matériel supplémentaire (chaudière à condensation, déshumidificateur thermodynamique, etc.). Cela représente donc des investissements conséquents, même financés en partie par les CEE, alors qu’un acteur de la filière rapportait encore récemment que « les économies d’énergie ne sont pas nécessairement dans le matériel, mais plus dans les activités de monitoring et de pilotage ».

Concrètement de nouvelles opérations standardisées doivent être déposées, et notamment autour de l’installation de systèmes de contrôles des exploitations agricoles. Aujourd’hui ce sujet est trop peu adressé et des gisements notables de CEE y reposent probablement. Et il est également nécessaire que l’origination des opérations standardisées CEE soit menée hors des centres urbains, où se nichent copropriétés et maison individuelles à isoler via Coup de Pouce, pour exploiter le potentiel du secteur Agricole au-delà des 1,8% envisagés par l’ADEME. La consommation d’énergie du segment ‘Agriculture’ se situant – selon les années – autour de 2,8% de la consommation totale en France, cela laisse potentiellement une marge de progression d’au moins 15 TWhc.

2 – Sans agriculture, pas de biocarburants de 2nde génération

Lorsque l’on évoque les biocarburants aujourd’hui on parle principalement de Bioéthanol & de Biodiesel. Ceux que l’on nomme « conventionnels » ou de 1ère génération sont produits à partir de matières premières telles que l’huile de palme, l’huile de colza ou la betterave sucrière. S’ils sont largement décriés, notamment pour leur action indirecte sur la déforestation et parce qu’ils occupent des terres qui pourraient être utilisées pour produire des denrées alimentaires, il faut savoir que ce type de biocarburant est en fin de vie (2). Les directives européennes actuelles, et notamment RED II, intègrent une limitation sur ces produits et s’efforcent de promouvoir les biocarburants avancés, dits de 2nde ou 3ième génération.

Les biocarburants de 3ième générations sont issus d’algues ou de micro-organismes. La technologie est prometteuse mais encore immature notamment pour une application à l’échelle industrielle. La 1ère génération est obsolète, le 3ième génération encore en développement, l’avenir immédiat des biocarburants est donc représenté par la 2nde génération. Ces produits sont tirés de résidus lignocellulosiques ainsi que d’autres sous-produits peu valorisés issus de l’agriculture. Pour les produire il ne s’agit plus alors de cultiver des surfaces agricoles, mais bien d’utiliser des résidus peu exploités à présent.

Le secteur agricole a donc un rôle important à jouer dans la décarbonation des activités de transport, par la valorisation de ses déchets pour la production de biocarburants de deuxième génération.

3 – La mise en œuvre du CEPP (Certificats d’Economie des Produits Phytopharmaceutiques) va enclencher une dynamique vertueuse pour la réduction de l’utilisation des produits phytopharmaceutiques.

Certes le dispositif des Certificats d’Economie des Produits Phytopharmaceutiques ou CEPP n’est pas en lien avec la Transition Energétique. Néanmoins les CEPP sont calqués sur le modèle des CEE : des obligés (distributeurs de produits phytopharmaceutiques) doivent inciter des bénéficiaires à mettre en œuvre des actions d’optimisations, identifiées par des opérations standardisées – 60 à ce jour – , afin de réduire la consommation des produits dans le secteur agricole. On ne parle pas ici d’énergie, ni en termes de réduction de la consommation, ni en termes de transition vers le renouvelable. Néanmoins – et bien que ce dispositif ne voie réellement le jour qu’au début de l’année 2020 – le CEPP s’inscrit dans une mouvance verte globale et doit permettre de répondre en partie aux détracteurs du secteur Agricole

Conclusion

Le potentiel d’économies d’énergie en France ne se limite pas à Coup de Pouce ( 3 ). Certes ce dispositif est important et les volumes d’économies d’énergie (hors bonification) engagés depuis janvier 2019 atteignent les 71 TWhc, mais ce marché est aujourd’hui très concurrentiel. Sans vouloir créer une opposition dans les actions, nous estimons plutôt que d’autres pistes sont à investiguer. Qu’il s’agisse d’installations agricoles qui intègrent de réels processus industriels (viticulture) ou de modalités de contrôles / monitoring (dans les activités sous-serres par exemple) les gisements CEE semblent encore sous exploités aujourd’hui. S’il on ajoute l’importance du secteur dans la production de biocarburants 2nde génération et la volonté affichée de réduire l’utilisation des produits phytosanitaires on peut constater que l’Agriculture entend jouer un rôle vertueux pour le défi climatique en cours. DEKKHA Consulting intervient sur l’ensemble de ces sujets et dispose d’une expertise sectorielle & méthodologique. De la stratégie à la mise en œuvre opérationnelle nous sommes en mesure de vous accompagner pour faire des opportunités d’aujourd’hui les perspectives business de demain

(1) – AGRI-TH-104 « Système de récupération de chaleur sur groupe de production de froid hors tanks à lait »

(2) Les biocarburants de 1ère génération ont déjà démontré les limites de leur contribution potentielle à la transition énergétique et sont visés par des texte réglementaires pour être remplacés par les 2ième et 3ième générations.

(3) Coup de Pouce – Système de survalorisation de certaines opérations standardisées visant des travaux d’isolation ou de remplacement de systèmes de chauffage.

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1 – Le Carnet Numérique du Logement ?

Projet émanant du Ministère de la Transition écologique & solidaire, le Carnet Numérique du Logement a subi bien despéripéties juridiques.  Il est introduit en 2015 dans le cadre de la Loi de Transition Energétique, mais le décret d’application ne verra jamais le jour. Il n’est toutefois pas complètement oublié puisqu’il fera l’objet d’une expérimentation deux années plus tard par 11 porteurs de projets via le Plan de Transition Numérique du Bâtiment. Fort d’un retour d’expérience positif, la mesure est alors réintroduite dans le projet de Loi Evolution du Logement et Aménagement Numérique (ELAN). Le projet est finalement rendu obligatoire par la promulgation de la Loi ELAN le 23 novembre 2018. 

Comme son nom l’indique, le Carnet Numérique du Logement est un dossier sous format numérique qui intégrera les informations nécessaires à la réalisation d’un triple objectif : la bonne utilisation du Logement, l’entretien et l’amélioration de la performance énergétique. 

Qu’ils soient privés ou sociaux, neufs ou existants, tous les locaux destinés à l’habitation seront concernés.

Le Carnet Numérique du Logement a donc été pensé et rendu obligatoire dans un souci d’information, de suivi et d’entretien du Logement. Il « permet de connaître l’état du Logement et du bâtiment, lorsque le Logement est soumis au statut de la copropriété, ainsi que le fonctionnement de leurs équipements et d’accompagner l’amélioration progressive de leur performance environnementale » *

Attention à ne pas se méprendre sur la formulation du texte de Loi. Le Carnet Numérique du Logement ne concernera pas exclusivement les logements soumis au statut de la copropriété. Il renseignera sur l’état du Logement et en sussur l’état du bâtiment dans le seul cas où il s’agirait d’une copropriété. Dans ces conditions, le Carnet devra comporter des informations supplémentaires sur l’immeuble et les parties communes telles que la fiche synthétique de la copropriété, le règlement de copropriété, le montant des charges etc. 

En d’autres termes, le Carnet Numérique du Logement opère comme une carte d’identité virtuelle. Il agrège et organise toutes les informations en lien avec un logement en un endroit unique afin que les acquéreurs, les propriétaires et les occupants puissent en optimiser l’utilisation et l’entretien, tout en poursuivant des objectifs-vertueux énergétiques et donc environnementaux. 

2 – Qui est concerné par cette obligation ?

Le Carnet Numérique du Logement se transmet dans une suite logique faisant intervenir tous les acteurs de la chaine immobilière.

Pour les Logements neufs il appartiendra au maître d’ouvrage de l’élaborer et de le remettre à l’acquéreur le jour de la livraison, c’est-à-dire le jour de la remise des clefs.

Maitre d’œuvre, promoteur ou constructeur ? Un simple rappel des définitions permet d’y voir plus clair. Le maitre d’ouvrage est le client pour qui l’ouvrage est construit. Les maîtres d’ouvrages peuvent être des personnes morales de droit public (Etat, collectivités locales), des personnes privées, physiques ou morales (particuliers, société civile) ou des maîtres d’ouvrage professionnels qui font construire selon leur propre programme et financements afin de revendre (cas du promoteur immobilier par exemple). Juridiquement le maitre d’œuvre et le constructeur se distinguent du maitre d’ouvrage et ne sont donc à priori pas débiteur de l’obligation. 

Quant aux logements et immeubles existants, il appartiendra aux propriétaires d’élaborer le Carnet Numérique du Logement et de le remettre à l’acquéreur pour toute mutation qui interviendra à compter du 1^ejanvier 2025.

3 – Quelles sont les informations contenues dans le Carnet Numérique du Logement ? 

La loi est claire, le Carnet Numérique intègre à minima le dossier de diagnostic technique (DDT) et les documents relatifs aux informations de copropriété le cas échéant. Exception faite de son format dématérialisé, rien de bien novateur jusqu’ici puisque le DDT est remis obligatoirement depuis 1996 par le vendeur à l’acquéreur (ou par le bailleur au locataire). Il a pour objectif de protéger les biens, les personnes et l’environnement en portant à leurs connaissances, les informations du logement sur les installations de gaz et d’électricité, la présence d’amiante, de plomb ou encore sur les risques naturels. Néanmoins les informations qui seront intégrées au Carnet Numérique du Logement constitueront un socle minimum légal que rien n’interdit d’enrichir et de personnaliser en fonction des services que l’on souhaite proposer dans un second temps.

Ainsi, la contrainte légale a minimaouvre largement le champ des possibles sur ce qu’il sera utile de stocker dans cet espace numérique. 

4 – Quid de la mise en œuvre opérationnelle du Carnet Numérique du Logement ?

Aujourd’hui, nous sommes dans l’attente du décret d’application de la mesure, lequel devrait paraitre au plus tard en mai 2019. Il est d’ores et déjà établi que les informations intégrées dans ce Carnet seront digitalisées et accessibles par le biais d’un service en ligne. L’opérateur de ce service aura alors l’obligation de se déclarer auprès de la CNIL, ce qui amène la question de la confidentialité et de l’accès aux données. Il conviendra donc de veiller à récolter, stocker et agréger les données dans le respect de la réglementation en vigueur sur la protection des données personnelles. 

5 – Des perspectives de nouvelles offres pour les acteurs de l’Immobilier ?

S’il ne contient – légalement – que peu d’informations, le Carnet Numérique du Logement peut être étendu et enrichi en intégrant nombre de données annexes. Il devient alors un outil pour identifier des offres complémentaires (asset, property, efficacité énergétique ou encore facility management), ouvrant de larges possibilités pour qui saura mobiliser correctement ces informations.

Nous détaillerons très prochainement ces nouvelles offres de services, ainsi que les modalités d’accompagnement proposées par DEKKHA Consulting. Nous vous invitons dès à présent à suivre notre actualité ou à prendre contact avec Nicolas BARROIS, Directeur Associé.                

*Dispositions tirées de l’article 182 de la loi ELAN. 

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