Constat, Problématique

Les émissions de GES (Gaz à Effet de Serre) au centre des grandes décisions des entreprises ? C’est en tout cas le constat que nous pouvons faire : le CO2 serait-il le nouvel or gris. Controversées et rejetées par une part de plus en plus grande de la population, les émissions de CO2 sont devenues un enjeu stratégique pour les entreprises qui changent de modèle pour une plus grande transparence de leurs opérations et la mise en place d’initiatives visant à réduire leur empreinte carbone. Cause ou coïncidence, le fait est que la réglementation tend à se durcir pour les entreprises françaises de plus de 500 salariés, en imposant depuis 2016 un reporting des émissions GES de leurs activités. Ces émissions peuvent se classer en 3 catégories, appelées « scopes », selon si elles sont directes ou indirectes :

• Scope 1 : émissions directes de GES liées aux installations fixes ou mobiles de fabrication d’un produit par une entreprise ;
• Scope 2 : émissions indirectes de GES liées à la consommation d’énergie (électricité, chaleur, froid) utilisées pour les activités de l’entreprise ;
• Scope 3 : autres émissions indirectes de GES liées à la chaîne de valeur complète des produits vendus par l’entreprise (distribution, transport, utilisation, recyclage…).

Mais réglementation ne signifie pas encore pénalisation. Celle-ci est cependant rendue tacite par le comportement évolutif des acheteurs.

Une prise de conscience collective et réglementaire des enjeux liés au carbone

C’est un fait, les évolutions des habitudes de consommations précèdent toujours celles de la réglementation. Mais si celle-ci tarde à changer, nos pouvoirs publics ont montré depuis quelques années une volonté forte d’aligner le monde du privé sur leur stratégie environnementale. A ce titre, l’article 173 de la loi sur la Transition Energétique pour la croissance verte impose, depuis sa directive du 8 novembre 2019, une réévaluation de la sanction (jusqu’alors plafonnée à 1 500€) en cas de manquement au reporting GES sur les scopes 1 et 2 à 10 000 €, et un maximum de 20 000 € si récidive. Les entreprises sont ainsi priées d’exposer dans leur rapport de gestion l’empreinte de leurs activités.

Des sanctions encore légères, mais qui se durcissent. La tendance ne va par ailleurs pas s’inverser, et nous pouvons légitimement imaginer que dans quelques années les entreprises auront l’obligation de reporter le coût carbone réel de l’ensemble de leur chaîne de valeur. Une grande transparence qui va de pair avec la prise de conscience collective sur les enjeux du « mieux consommer », ou au moins du « savoir ce que nous consommons ». Quid du caractère financier ? C’est parce que les entreprises y ont tout intérêt pour conserver leurs clients et leurs actionnaires – eux aussi de plus en plus friands de « finance verte » – qu’un travail de fond sur la valorisation en interne de leur activité carbone doit être effectué. Rien qu’entre 2014 et 2016, le nombre d’entreprises utilisant un système de valorisation financière du carbone a été multiplié par trois. Cette tendance touche évidemment les petites entreprises et les PME, mais aussi les grandes entreprises françaises : LVMH, Kering, ENGIE ou encore Saint-Gobain. Ces dernières ont d’ailleurs lancé depuis plusieurs années des initiatives de valorisation interne du carbone permettant de lui donner une valeur financière, rendant plus concret son impact, et plus tangible sa gestion. LVMH, par exemple, valorise son empreinte carbone en lui accordant un prix directeur permettant la création d’un fond carbone à usage interne. Celui-ci est alimenté par la contribution de chacune de ses entités, à hauteur de leurs émissions de GES.

« Faire de la transition énergétique une opportunité »

A la question « est-il possible de faire de son empreinte carbone une opportunité », la réponse est visiblement oui. Mais c’est dans la définition et la mise en œuvre de ce cercle possiblement vertueux que la complexité repose. Quelle valeur accorder au CO2 ? Par quel type de mode de gestion ?  Plusieurs mécanismes sont envisageables, mais un fil conducteur les relie tous : celui du « prix directeur », aussi appelé « shadow price ». Il s’agit d’un prix appliqué aux émissions de GES (généralement à la tonne d’équivalent CO2) et basé sur un barème fixé par décisions de gestion, modulable (souvent annuellement) en fonction de la stratégie décidée. Obtenu par le biais d’un reporting plus ou moins profond de l’activité carbone par chacune des directions d’une entreprise, le shadow price permet d’inclure un prix carbone à une décision d’investissement ou à un retour sur investissement d’un projet d’entreprise, décourageant ainsi les choix les plus « carbonés ». Il s’agit là d’appliquer uniquement un prix interne au carbone, décorrélé dans sa nature de toute influence externe, tels que de possibles allègements fiscaux pour les projets bas-carbones. La méthode de calcul du prix directeur reste propre à chacun, les entreprises plaçant où elles souhaitent le curseur d’un projet « à faible niveau d’émission ».

Arrive ensuite la question de l’utilisation opérationnelle du prix directeur du carbone. A l’instar des entreprises citées précédemment, un nombre exponentiel de sociétés considère que le shadow price est destiné à s’imposer dans la règlementation, et choisissent de l’appliquer. Si le mécanisme parfait n’existe pas encore, de nombreuses initiatives qui découlent de la valorisation interne du carbone ont vu le jour. La bourse interne carbone en est un exemple parlant, son application permettant d’établir de nouveaux leviers de financements de projets considérés comme peu émetteurs de GES. Le principe est le suivant : basé sur un prix directeur du carbone, les projets peu émetteurs sont financés par les projets plus émetteurs. Les modalités opérationnelles sont propres à chaque entreprise (certificats CO2, taxes internes, redirection de flux financiers/modification des budgets, nouvelle structure financière basée sur le « mérite » carbone, …). L’idée étant que les émissions de carbone des uns entrainent la baisse des émissions des autres, à travers le financement de projets en lien avec la transition énergétique.

L’organisation d’une activité de bourse carbone interne nécessite dans tous les cas la mise en place d’une organisation dédiée, et bénéficiant d’un soutien important de la Direction Générale, afin d’intégrer les nouveaux enjeux de la transition énergétique au centre des décisions stratégiques de l’entreprise. L’évidence de la création d’un pôle dédié et d’une équipe mandatée – managée par un directeur des opérations carbones – devient l’ingrédient clé de la « prise de poids » de processus internes encore « trop maigres ». En y intégrant toutes les fonctions transverses habituelles d’une activité, nous prônons la création d’une équipe en charge des opérations liées à l’activité carbone interne, que nous estimons aujourd’hui porteuse d’une grande valeur future.

DEKKHA Consulting vous accompagne dans la démarche

Tant avec le changement des marchés et des habitudes de consommation qu’avec la modification progressive de la législation, les entreprises ont tout intérêt à prendre les dispositions nécessaires pour devancer la mise en place de législations très contraignantes sur le carbone. Reporting, transparence, et méthode de valorisation permettront même de faire de cette obligation une opportunité forte. C’est d’ailleurs pour cette raison qu’un nombre croissant d’entreprises soutient la mise en place d’un processus national de tarification du carbone, pour faciliter la réorientation des investissements au niveau national en vue de faire émerger un secteur d’activité dédié, et améliorer la coopération entre les acteurs afin de faciliter le partage d’information, d’expertises et d’expérience.

Nous connaissons la difficulté de la structuration et de la mise en place de processus nouveaux, particulièrement dans le cas de la mise en place d’une organisation interne dédiée entièrement nouvelle au sein des entreprises dans un contexte réglementaire en constante évolution. Grâce à notre maitrise de bout en bout de ces problématiques, issue de notre expérience en conseil en organisation et de nos savoirs-faires sectoriels, fonctionnels & méthodologiques, nous nous proposons d’accompagner les entreprises en amont sur la mise en place de ce type de projets, et pouvons vous aider à faire des problématiques en lien avec l’empreinte carbone une réelle opportunité, créatrice de valeur.

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Constat:

L’ERP souffre de l’ère du numérique et de ses exigences toujours plus importantes en termes de souplesse et de modularité. Après des années de domination par les systèmes de type ERP, le marché a vu émerger une vague de nouveaux outils issus de l’ère du digital. Nous pensons alors au cloud, à l’intelligence artificielle, à l’IoT, aux plateformes PaaS (…), chacune révolutionnant à son tour à un rythme élevé les besoins et les usages de ses utilisateurs grâce à des apports nouveaux en termes de facilité de mise en œuvre, d’évolutivité et de coûts de réalisation…

Plus accessibles, plus agiles, complètement dématérialisés, et segmentable selon l’envie ; le numérique et ses outils transforment les manières de travailler. Le cloud – par exemple – permet la centralisation des données sur un espace de stockage accessible partout, en temps réel, et avec une complexité d’implémentation interne réduite. Idéal pour concentrer, trier et traiter au niveau global plusieurs types d’informations venant pourtant de niveaux locaux multiples.

Du fait de son poids, et parce que les montées de version se font plus lentement et sont plus délicates, l’ERP souffre d’un manque de flexibilité. Il lui est préféré des outils plus agiles, plus innovants et plus ouverts. Faut-il définitivement le considérer comme une relique obsolète de l’âge pré-numérique ? Loin s’en faut, car c’est dans leurs capacités à évoluer, à accompagner et à sécuriser la croissance des entreprises que se trouvent les principales forces des ERP.

L’ERP : Obsolète ?

Quelles sont dorénavant les attentes du marché en termes de progiciels de gestion ? Quelle appétence les entreprises ont-elles autour de la rapidité d’implémentation, d’acquisition, ainsi que de la sécurisation des données et de la modularité du progiciel ? Les ERP sont-ils vraiment capables de répondre à ces besoins nouveaux ?

L’ERP possède, en comparaison des solutions plus modernes et dynamiques, des fonctionnalités complexes à mettre en place, et surtout difficiles à modifier tant leur spectre est large. L’arrivée du digital offre aux entreprises une plus grande flexibilité dans la gestion des flux, des intégrations, tout en offrant des solutions moins complexes et moins coûteuses à mettre en place. Mieux maitrisées par les salariés de « la génération digitale », ces derniers choisissent souvent d’utiliser des solutions logicielles qu’ils considèrent comme plus performantes. Les compétences évoluent, les habitudes suivent. C’est tout aussi vrai pour les besoins clients, qui évoluent également avec une appétence accrue pour l’agilité et le « toujours plus moderne ». Avec une version majeure tous les 5 ans, l’ERP est victime de sa taille pour tenir le rythme d’intégration de nouvelles technologies. Même si les ERP connaissent une renaissance avec les solutions open sources (solutions interfaçables et maquettables selon besoin) et SaaS (modèle de distribution de logiciels) via le cloud, il reste simple pour une start-up de repartir d’une feuille blanche et de réinventer tout un processus qui « volera » des parts de marchés aux ERP.

Le pragmatisme insoupçonné des ERP :

Les éditeurs d’ERP sont aujourd’hui confrontés à deux grandes problématiques :

• S’adapter à l’émergence du cloud dans les entreprises, en proposant des solutions en mode SaaS.
• Réinventer leurs modèles économiques et leurs catalogues produits pour promettre à leurs clients un approvisionnement en solutions restant en adéquation avec leurs besoins, tout en préservant la fiabilité et la complétude de leur plateforme.

C’est précisément dans cette complétude que la valeur ajoutée de l’ERP se trouve. La grande tendance est à l’outillage indépendant de chaque processus par un outil offrant une grande flexibilité dans une logique « Best of Breed ». Le résultat ? Un manque de linéarité dans la gestion SI des différents processus métiers, rendant la traçabilité de l’information complexe et périlleuse, et surtout l’apparition des failles de sécurité présentant un risque majeur pour la pérennité de l’entreprise.

Avec sa capacité à couvrir aisément toutes les activités d’une entreprise, un ERP peut – comme il l’a perdu – regagner le cœur de ses clients, en leur offrant un socle de gestion stable et robuste… A condition d’y intégrer les nouvelles technologies de marché. Plus facile à implémenter en interne et champion de la gestion de l’information, l’ERP propose désormais de nouvelles solutions qui peuvent se renforcer avec l’intégration des meilleures briques technologiques ou fonctionnalités disponibles sur le marché. L’important étant de fournir à ses clients une richesse collaborative modulable, directement tirée des besoins métiers et permettant d’améliorer la performance des processus de l’entreprise.

Conclusion

Les éditeurs d’ERP doivent s’imprégner encore plus vite des nouvelles pratiques, de plus en plus disponibles en accès libre ou en mode SaaS. La démocratisation des technologies digitales doit pousser les ERP à conserver les clients au cœur de leurs préoccupations, sous peine de rapidement faire face au plus binaire des choix : évoluer, ou mourir.

Chez DEKKHA Consulting, nous avons compris les enjeux stratégiques qui se cachent derrière cet « antagonisme » entre ERP et solutions issues de l’ère digitale. Capables de construire un état des lieux détaillé des visions et des trajectoires SI les plus complexes, nous pouvons vous accompagner dans l’élaboration de vos stratégies SI et digitales : ERP, « Best of Breed », hybride, « on premise », mode Saas … et vous aider à définir les meilleurs outils disponibles sur le marché, selon vos besoins. Notre maîtrise technologique, combinée à nos savoir-faire fonctionnels et notre compréhension de vos besoins métiers, vous aideront à prendre les meilleures décisions pour développer votre activité et les orientations les plus adaptées en termes de stratégies SI.

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Introduction :

Les actifs immatériels représentent tous les éléments de l’entreprise qui participent à sa réussite sans y inclure les biens matériels et monétaires. Parmi ces actifs immatériels, nous retrouvons notamment la capacité à innover, la propriété intellectuelle, le savoir-faire, ou les relations entretenues avec toutes ses parties prenantes. Une définition large et surtout extensible, qui rend difficile l’analyse de la valeur exacte d’une entreprise ou d’un projet. .

Constat :

L’évaluation et la valorisation d’actifs immatériels s’avèrent indispensables dans le cadre d’un développement d’activité, d’une prise de participation, d’une augmentation de capital ou encore d’une acquisition d’entreprise. Autant pour le créateur que pour l’investisseur, elles permettent de connaître le montant relatif de son investissement par rapport à la valeur réelle de l’entreprise. Dans la continuité de l’audit d’une activité, elles offrent notamment une vision qualitative d’ensemble de tous les assets et permettent d’accompagner la prise de décisions stratégiques. Les méthodes traditionnelles de valorisation et d’évaluation, souvent de nature comptable ou financière, sont de moins en moins adaptées à la réalité de l’activité. L’explosion du numérique et le boom des start-up – par exemple – rendent insuffisantes les méthodes classiques de valorisation telles que la méthode comparative ou la méthode du multiple de résultats nets (les premiers résultats positifs d’une start-up n’arrivent souvent qu’après plusieurs années d’activité).

L’analyse qualitative du capital immatériel d’une entreprise est devenue un sujet majeur pour évaluer son dynamisme et sa compétitivité, mais la pratique se complexifie. Une entreprise qui numérise son activité, un service qui se digitalise, une « start-up » qui fonde son modèle sur une plateforme technologique, c’est abriter la valeur réelle de son activité derrière un algorithme et derrière le savoir-faire des métiers de développement. Par ailleurs, le capital immatériel englobe également l’ensemble du savoir-faire technique et managérial de l’entreprise, notamment sa capacité à conserver et partager ce savoir-faire. Avoir les meilleures compétences individuelles ne suffit plus, l’époque est au savoir-faire collectif et au partage sécurisé de l’information.

Notre méthode :

Les modèles des nouvelles entreprises, et principalement des start-ups, se distinguent du traditionnel par leur potentiel de croissance important, les nouvelles technologies du digital utilisées et leurs modes de financement innovants. Ces modèles ont la particularité de rendre possible des percées rapides sur les marchés, basés sur une forte différenciation, ainsi qu’une stratégie de communication et de relation clients volontairement agressive. Avoir une vision quantitative du potentiel d’une entreprise n’est plus suffisante, car elle n’est plus forcément révélatrice de sa valeur réelle. Une approche qualitative de ses assets immatériels est nécessaire, pour prendre en compte son fort potentiel de développement et de croissance. C’est d’ailleurs pour cela qu’une évaluation efficace doit tout autant mettre l’accent sur le savoir-faire métier des équipes et la solidité des outils mis en œuvre que sur le nombre de clients et sa rentabilité de marché.

Chez DEKKHA Consulting, nous avons compris que l’évaluation et la valorisation du capital immatériel d’une jeune entreprise ou d’une activité émergente nécessitent une méthode nouvelle, stricte, s’appuyant sur des critères qualitatifs. Plus que d’analyser la valeur, il s’agit ici d’une démarche permettant de déterminer la capacité d’une entreprise à créer de la rentabilité dans le futur. Néanmoins l’opération est complexe, car il faut savoir jongler entre compréhension des enjeux technologiques (lecture et compréhension de l’architecture informatique), et connaissance des enjeux métiers et sectoriels (parfois complexes, souvent stratégiques). Les critères à évaluer sont nombreux, et couvrent pratiquement toutes les pratiques internes et externes de l’activité de l’entreprise :

Grâce à son expertise sectorielle, sa maitrise technologique, son savoir-faire fonctionnel et réglementaire, DEKKHA Consulting accompagne ses clients dans l’évaluation de leurs actifs immatériels et les soutient dans leurs prises de décisions stratégiques : Audits internes d’activités innovantes et technologiques, « Due Diligence » liées à des acquisitions ou des prises de participations, « Carve-out » d’activités.

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